網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)師需要注意的5個(gè)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤發(fā)布者：本站     時(shí)間：2020-05-17 11:05:18

前言：
1971年8月，斯坦福大學(xué)心理學(xué)教授在約旦·霍爾的地下室設(shè)計(jì)了一個(gè)模擬監(jiān)獄環(huán)境，有18名大學(xué)生在那里用兩個(gè)星期扮演囚徒和看守的角色。

假設(shè)：見(jiàn)證在適當(dāng)?shù)那闆r下人們將如何濫用權(quán)力。

它被稱為斯坦福監(jiān)獄實(shí)驗(yàn)。

實(shí)驗(yàn)被心理學(xué)界廣泛接受。它已被數(shù)百篇論文引用。電影和紀(jì)錄片都以此為靈感。沒(méi)有人質(zhì)疑實(shí)驗(yàn)的有效性，除了Ben Blum。

最近發(fā)現(xiàn)，斯坦福監(jiān)獄實(shí)驗(yàn)其實(shí)是騙人的。實(shí)驗(yàn)背后的心理學(xué)教授Philip Zimbardo付錢給警衛(wèi)和囚犯來(lái)扮演，以加劇實(shí)驗(yàn)的前提條件。

突然之間，心理學(xué)家做出的許多決定都是基于錯(cuò)誤的假設(shè)。

5年前，當(dāng)我踏上成為UX設(shè)計(jì)從業(yè)者的旅程時(shí)，社群愿意分享知識(shí)的慷慨以及無(wú)窮無(wú)盡的可用咨詢資源深深地打動(dòng)了我：描述了成熟的UX流程的案例、可供試用的模板和免費(fèi)資源、以及有才華的設(shè)計(jì)師在工作過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

但是，所有的這些可用資源帶來(lái)了高昂的代價(jià)：信息過(guò)載。

旨在解決任何項(xiàng)目的UX框架、在用戶登入時(shí)偽裝成“免費(fèi)”內(nèi)容的營(yíng)銷活動(dòng)、更重視點(diǎn)贊量而不是單純分享學(xué)習(xí)心得的博客文章和故事。

難以理解的信息流使得我們更加難以區(qū)分信號(hào)和噪聲。

正如James Gleick曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的：

當(dāng)信息變得廉價(jià)時(shí)，注意力變得昂貴

本著在新一年擁抱更多真理的精神，以下是我們的領(lǐng)域一次又一次地理所當(dāng)然地認(rèn)為的（至少）五個(gè)誤區(qū)和不良實(shí)踐，它們會(huì)使作為UX實(shí)踐者的我們阻礙了自己職業(yè)生涯里的成長(zhǎng)。

 
誤區(qū)1：設(shè)計(jì)是關(guān)于解決問(wèn)題的
在語(yǔ)義上將設(shè)計(jì)師定義為問(wèn)題解決者意味著我們是唯一能夠解決問(wèn)題的人。這完全是謬論，因?yàn)槲覀兗炔皇墙M織的特殊人員，也不是組織的中心。

解決問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。因此，在制定和執(zhí)行決策時(shí)，我們應(yīng)涉及多學(xué)科和領(lǐng)域的不同角色。

我最喜歡的設(shè)計(jì)定義之一是Jared Spool所倡導(dǎo)的定義，其定義為“意圖的呈現(xiàn)”，因?yàn)槠浜?jiǎn)潔而精確地描述了我們的職業(yè)。

再然后，我遇到了作者Dan Brown所描述的另一種說(shuō)法，他將設(shè)計(jì)描述為便利。這兩種定義可以互相結(jié)合，使我們對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)更加清晰。接下來(lái)請(qǐng)讓我解釋。

我們不是問(wèn)題解決者，因?yàn)槲覀儫o(wú)法解決用戶沒(méi)有的問(wèn)題，任何組織都無(wú)法從中受益。在解決任何問(wèn)題之前，我們需要通過(guò)挖掘來(lái)定義真正的問(wèn)題，并通過(guò)對(duì)我們要解決的問(wèn)題的最佳猜測(cè)為我們的團(tuán)隊(duì)帶來(lái)共同的理解。團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致后，我們將與一個(gè)多學(xué)科團(tuán)隊(duì)合作，以促進(jìn)問(wèn)題的解決。

在這樣的過(guò)程中，我們將構(gòu)建特定的輸出，以進(jìn)行必要的討論，從而使我們離解決方案更近一步。這些輸出可能是線框，原型，甚至只是一個(gè)白板對(duì)話。很多設(shè)計(jì)師都過(guò)于注重輸出而不是結(jié)果，但我們稍后會(huì)介紹。

設(shè)計(jì)師不能單獨(dú)解決問(wèn)題。他們首先要確定問(wèn)題的根本原因，然后與跨職能團(tuán)隊(duì)合作促進(jìn)解決方案。

 
誤區(qū)2：你只需要5個(gè)用戶即可發(fā)現(xiàn)80％的問(wèn)題
1992年，Robert Virzi發(fā)表了一篇論文，指出通過(guò)對(duì)5個(gè)主體進(jìn)行測(cè)試，可以檢測(cè)到系統(tǒng)80％的可用性問(wèn)題。從那以后，我們告訴我們的上級(jí)和客戶，有5位用戶的認(rèn)可足以敲定一個(gè)項(xiàng)目。

然而5位用戶將帶我們前往另一端。

我完全贊成從5個(gè)測(cè)試（開(kāi)始），前提是假設(shè)它可以真正揭示80％的問(wèn)題。但是我們現(xiàn)在已經(jīng)不在1992年了。如今，產(chǎn)品被越來(lái)越多的人使用，它們變得更加復(fù)雜和繁瑣，也因此導(dǎo)致了更多可能的使用情景。我們一直以來(lái)通過(guò)安利僅5個(gè)可用性測(cè)試的“魔術(shù)藥丸”，已經(jīng)對(duì)組織造成了極大的傷害——因?yàn)樗菀兹ネ瞥纾驗(yàn)槲覀儾恍枰幚硖嗟木芙^，因此我們可以回去戴上耳機(jī)并進(jìn)行設(shè)計(jì)。

如果我們從經(jīng)典設(shè)計(jì)中繼承了不好的東西，那就是有限設(shè)計(jì)的思維。設(shè)計(jì)從未完成過(guò)。

從5個(gè)用戶開(kāi)始，然后再測(cè)試5個(gè)用戶，依此類推，直到你能夠預(yù)測(cè)用戶的行為為止。

 
誤區(qū)3：過(guò)度地關(guān)注方法
每天都有如此多的框架，書籍，卡片組和方法發(fā)布，設(shè)計(jì)人員很容易感到*“害怕錯(cuò)過(guò)”，*并且更容易采用開(kāi)箱即用的方式來(lái)處理項(xiàng)目（例如設(shè)計(jì)沖刺（Sprint）），然后在定義解決方案之前先退后一步并分析情況。

方法，框架和腳本給我們提供確定性。我們不需要分配認(rèn)知力來(lái)提出一種新的制造方法。這樣就能少做決定，何必每次都要重頭開(kāi)始呢，對(duì)嗎？

然而缺點(diǎn)是世上沒(méi)有兩個(gè)相等的設(shè)計(jì)問(wèn)題。

以交付品或其2019年版本：產(chǎn)出物為例。

創(chuàng)造產(chǎn)出物從來(lái)不是設(shè)計(jì)的目標(biāo)。最終目標(biāo)是對(duì)話。如果你可以在白板上與開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行一次會(huì)議來(lái)闡明自己的觀點(diǎn)，那么就不需要線框圖。但是，如果沒(méi)有最新的符號(hào)和Zeplin會(huì)令人恐懼，對(duì)嗎？所以我們一生都在畫矩形，推像素，然后傳遞產(chǎn)出物，因?yàn)槲覀兲麻_(kāi)發(fā)人員可能做錯(cuò)了什么，而我們從來(lái)沒(méi)有過(guò)真正重要的對(duì)話。這些將幫助團(tuán)隊(duì)更快地向我們的客戶實(shí)現(xiàn)功能，獲得真正的反饋，然后根據(jù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)現(xiàn)，返回白板并做出新的決策。



如果你想它讓人感覺(jué)良好，做頭腦風(fēng)暴。如果你想要看起來(lái)好，就測(cè)試它。如果你想知道它是不是真的好，那就要實(shí)現(xiàn)它。

正如Jon Kolko所說(shuō)：

沒(méi)有任何方法可以解決世界上最棘手的問(wèn)題。只有努力工作，毅力和畢生的經(jīng)驗(yàn)才能推動(dòng)我們作為設(shè)計(jì)師所追求的真正的解決問(wèn)題，賦予形式和變革。

 
誤區(qū)4：通才vs專家
IDEO的聯(lián)合創(chuàng)始人Tom Kelley曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“有些問(wèn)題可以通過(guò)深入研究來(lái)更好地解決，而另一些問(wèn)題可以通過(guò)擴(kuò)大研究范圍來(lái)解決”。

我不會(huì)聲稱自己對(duì)任何事情都有專業(yè)知識(shí)。但是，我確實(shí)有很多好奇心。如果你已閱讀《設(shè)計(jì)自己的生活》（Designing Your Life: How to Build a Well-Lived, Joyful Life），那么你就會(huì)懂得是否知道未來(lái)20年的發(fā)展?fàn)顩r并不重要，你只需要弄清楚下一步是什么。

建議：探索用戶體驗(yàn)里的所有領(lǐng)域：用戶研究，交互設(shè)計(jì)，內(nèi)容策略，信息架構(gòu)，視覺(jué)設(shè)計(jì)，甚至是前端開(kāi)發(fā)。如果你對(duì)其中之一感到精力充沛，請(qǐng)給它第二次機(jī)會(huì)，不要魯莽地過(guò)早確定“你的激情 ” 。通過(guò)探索整個(gè)領(lǐng)域，當(dāng)你遇到一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題時(shí)，你將知道你能夠在多大程度上解決該問(wèn)題；此外，你將了解哪些領(lǐng)域和學(xué)科可能有更好的機(jī)會(huì)來(lái)解決它，因?yàn)槟阋呀?jīng)遍閱了它們。

 
誤區(qū)5：用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)只與用戶有關(guān)
令我震驚的是，用戶體驗(yàn)的最大敵人就是它的名稱本身。不是因?yàn)樗枋隽耸裁?，而是因?yàn)樗z漏了所有東西。

它不考慮理解設(shè)計(jì)人員在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)和項(xiàng)目期間需要解決的技術(shù)限制。

這并不能說(shuō)明設(shè)計(jì)師不僅為用戶服務(wù)，而且為幫助組織保持領(lǐng)先地位而推動(dòng)創(chuàng)新的事實(shí)。

沒(méi)有用戶（無(wú)論采用哪種方式的早期采用者）會(huì)自動(dòng)走到你面前，當(dāng)你要打算合并所有需求分支時(shí)走來(lái)要求你摘下耳機(jī)，并塞給你一筆錢讓你解決他們的問(wèn)題?？赡軙?huì)有公司是處于這個(gè)位置。

那并不意味著你不再以用戶為中心，這仍然是最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但你需要“一匹特洛伊馬(電腦病毒)“來(lái)幫助你把以用戶為主的目標(biāo)帶進(jìn)公司。這匹特洛伊木馬是你對(duì)利益相關(guān)者的同理心，是企業(yè)語(yǔ)言的基線。

你首先需要對(duì)公司的目標(biāo)表現(xiàn)出真正的興趣。與主要參與者進(jìn)行利益相關(guān)者訪談，以確定他們是如何衡量成功的。確定哪種原型適合他們的決策文化。Dan Brown的著作《實(shí)用設(shè)計(jì)發(fā)現(xiàn)》（Practical Design Discovery）是開(kāi)發(fā)發(fā)現(xiàn)策略的重要資源。

一旦能夠識(shí)別公司的價(jià)值定義，就可以開(kāi)始發(fā)現(xiàn)和努力找出用戶的需求，并與所涉及的團(tuán)隊(duì)達(dá)成協(xié)議，你所希望鼓勵(lì)/勸阻的用戶行為，這就很可能會(huì)在將來(lái)給你的用戶帶來(lái)愉悅的體驗(yàn)，并帶動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值。

歸根結(jié)底，我們不是為了資本主義而使公司變得更富有，也不是為了匹配我們的職稱而盲目提倡用戶的需求。我們的真正使命是找到用戶和公司所認(rèn)為的價(jià)值之間的中間立場(chǎng)，并進(jìn)行公平的交換。

通過(guò)這樣的審查，設(shè)計(jì)師應(yīng)該更全面地看待每天收到的信息。并應(yīng)該通過(guò)這種仔細(xì)的審查來(lái)研究日常工作和做出的決定，因?yàn)樗羞@些因素的結(jié)合將定義你未來(lái)工作的成功。